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【文化牧翔】三年十倍速增长(四)

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  • 发布时间:2022-05-10 20:22
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【概要描述】

【文化牧翔】三年十倍速增长(四)

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我们每个人都是一束光,会照耀别人也会被别人照耀,永远保持自己的那一束光,因为你不知道谁会借助这束光走出黑暗,持续保持一道光也是厚道做人的源代码!

“应无所住,而生其心。”多一些豁达,少一些精明,感恩生活的美好,看淡人生的得失,这样的修行,才能让人生快乐不断。

人生,心安乐处便是身安乐处,心安之处便是身安心处!《天龙八部》有一段经典对话让我记忆犹新,鸠摩智对段誉讲道,“世外闲人,岂再为这等俗事萦怀?老衲今后行止无定,随遇而安,心安乐处,便是身安乐处。”读者看到鸠摩智从武痴到大师,也很欣慰和感动!在枯井,段誉吸干了鸠摩智的内力,也间接救了鸠摩智的性命,鸠摩智武功尽失,因痴迷武学三十年又自居为高僧而惭愧。此后鸠摩智大彻大悟,终成一代高僧,广译天竺佛家经论而为藏文,弘扬佛法,度人无数。

心安才是人的本性,你的所有行为是由心来决定的,对于商人来讲,心安放下的人才会显现你的非凡才能!

危机的今天,理智和清新的头脑、理性的决策都是很奢侈的东西,当下困难并非都是疫情惹的祸,只是加快整合而已,疫情要么加速出局,要么使你快速出众!在疫情期间照样有神话增长的速度,同时也有千亿销售额仍在增长的大企业!

不管互联网如何发展,不管网销如何风起云涌,但我认为,更重要的是,我们要做出好的产品。看下面报道:

日前,全球知名数据机构Canalys发布了2022年第一季度的全球智能手机市场报告,虽然受到经济形势不佳和季节性需求低迷的影响,全球手机出货量同比下降了11%,但作为智能手机市场领航者,三星以24%的份额“逆市上扬”排名第一,与去年同期相比增长2%。与此同时,苹果和小米分别以18%和13%的份额位列第二和第三。从这份报告中我们可以看出,得益于完善的供应链能力和强大的产品力,三星继续保持着智能手机市场的绝对领先地位,三星集团虽然丢失了中国市场,但仍然是世界出货量最大的手机。所以企业的本质仍是创造最有价值的产品。

在一场网红巨额直播销售时,我们要擦亮双眼,首先要做好一个好产品,避免让中国大妈去日本买一个马桶盖,避免让中国人去欧洲买一个指甲钳,去西方买一个剃须刀。

在动保企业,好产品就是指有效性,“0投入大产出”的“牧翔大态能”,上市五个半月就月销突破2000吨,4月20日两个小时订货1771吨。

看看如下信息:

※养殖户每天一车一车的往外拉粪,拉的就是一车车的玉米豆粕全价料啊。鸡粪蛋白含量比全价料还高,钙磷含量也高于全价料,是被忽视被浪费的金矿。提高饲料的消化吸收,是降本增效的不二选择。

※燕赵豪杰郝勇雷,不服贵州猛东兴,三月打盹逊一筹,誓于四月夺头名。

“大态能”使用回访记录一:

养户:刘小宝

地址:玛纳斯

蛋鸡:3万

日龄:290天

订购“大态能”:7吨

使用日期:3月29日

使用结果:使用4天后粪便明显发黑变干,不粘输送带,鸡只釆食量有所上升。

“大态能”使用回访记录二:

养户:李德胜

地址:玛纳斯

蛋鸡:8万只

订购“大态能”:5吨

使用日期:3月23日

使用结果:使用5天后,粪便发黑发干,釆食量上升,便用8天后,釆食量开始有所下降,生产性能不变,蛋壳质量变化不明显,但比以前有光泽。

“大态能”使用回访记录三:

养户:王老板

地址:石河子

蛋鸡:3万

订购“大态能”:3吨

使用日期:3月25日

使用结果:使用4天后,粪便发黑变干,一周后明显感觉鸡群精神状态变好,客户反映鸡群一直有腺肌胃炎,大群精神不太好,说明“大态能”对腺肌胃炎有改善作用。

对比别家的同类产品,使用了半个月也无明显效果,当场决定退货,预订“大态能”6吨。

※大丰分社“大态能”推广经验(3月份销售110吨):

◆1.坚定不移地相信产品,积极化解使用异议,没有完美的产品,只有完美的解决方案和应对措施;

◆2.给养户算成本:行情低迷,疫情严重,客户不舍得使用其他保健品,“大态能”是负成本大产出;

◆3.坚持做洗粪便试验:所有一开始用“大态能”的客户,用之前洗个粪便,使用3-5天后再去看,粪便颜色变清,玉米颗粒细腻;

◆4.多开会:每月分片区至少3场“大态能”推广会;

◆5.引导养户坚持使用,规避对手,跟养户签对赌协议:一年用够多少吨,送养户对应数量黄金;

◆6.增加养户粘性,设置会员积分:1吨“大态能”送给客户3300分,达到一定积分的时候可以兑换礼品;

◆7.借助疫情期间,物流运输不方便,提倡养户多备货。

学什么,向谁学习,拜谁为师,是企业家首先要解决的问题,我心中的教父必须是历经磨难的企业家,无论你说柳传志一百个不好,只有一条就足以否定他的一切负面,就是他带出了一个响当当的民族品牌,比那些夸大其词说某某日本圣人多厉害要强得多得多。

2022年1月18日,海尔集团、海信集团都发布了2021年的集团营收数据:

海尔集团2021年全球营业额3327亿元,同比增长10%;全球利税总额415亿,同比增长14.3%;生态收入292亿元,同比增长23.5%。

海信集团2021年实现营收1755亿元,同比增长24%,创历史新高。其中,海外收入731亿元,同比增长33%,占比达42%。在海外市场,海尔进入收获期。其中,GEA和FPA的增长速度2倍于行业,Candy实现3倍于行业的增长。抓住“一带一路”的发展机遇,实现各市场在疫情反复情况下的逆势增长。

在国内,海尔多个场景品牌在2021年实现快速发展。三翼鸟聚焦智慧家庭,已实现500多个场景的定制,为用户提供一站式定制智慧家庭体验。智家大脑打造了首个家庭垂直领域的知识图谱,服务了1.83亿家庭,月场景交互次数超4.6亿。

大健康场景,海尔生物航天冰箱七入太空,移动接种专利技术助力全民抗疫,覆盖全国29个省市,服务500多万用户。盈康生命融合创新开创物联网医疗生态新范式,旗下三家医院获非公医疗最高评级。

智慧城市场景,海纳云助力新型智慧城市建设,智慧路桥监测管理平台被评为国家级智慧城市十大样板工程,智慧社区破解城市更新难题。

除场景品牌外,海尔卡奥斯和海创汇两个生态品牌也被重点突出。

卡奥斯首位连续入选国家级双跨平台,并成为Forrester工业互联网象限的领导者,为青岛新增工业产值210亿元,成为产业数字化和数字产业化的新引擎,并成功将这一模式复制到安徽芜湖、四川德阳。

海创汇,首创“有根创业”的加速模式,成为大企业创业平台的引领者。今年成为首批国家支持 “专精特新”小巨人企业高质量发展的创业平台。

海尔的千亿销售路径即人单合一模式,这一模式是海尔集团CEO张瑞敏2005年提出并命名的一种全新商业模式。

所谓人就是指员工,单指用户价值,合一则是指员工的价值实现与所创造的用户价值相统一。人单合一就是要求每个员工都要直接面对用户创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

在人单合一模式中,员工不再从属于岗位,而是因用户而存在,有单才有人,因此人单合一也被理解为竞单上岗按单聚散。海尔的这样一种全新商业模式是对传统企业战略和组织模式的完全颠覆,他充分强调了企业平台化、员工创客化、用户个性化的特征,同时他也颠覆了企业员工和用户三者之间的关系。传统模式下用户听员工的,员工听企业的,人单合一模式下,企业听员工的,员工听用户的,张瑞敏提出的这样一个人单合一模式,在全球管理界也引发了强烈反响和争论。

海尔的千亿智慧的讲话(《张瑞敏:运用唯物辩证法的三大规律于不确定性中创造确定性——在海尔集团重大专题会议上的讲话》)摘要:

我们今天召开这个会议的目的是,研究“外部高度不确定性形势下的确定性战略”。虽然外部环境变化剧烈,但在座的各位今年工作做得还不错。当然,我说的“不错”,是按我们年初既定的战略来评价的。

 

不过,当下形势又需要引起我们的高度注意,因为其发展确实出乎意料:一方面,全球范围的新冠肺炎疫情防治具有高度不确定性,现在谁也无法准确预测疫情何时能结束以及下一步的准确走向;

 

另一方面,俄乌冲突具有高度不确定性。据报道,乌克兰方面也估计到了会发生战争,但没料到会这样打。目前,这场战争的结果也不可预料,包括是否会引发国际关系、国际秩序的更大变化等。

这种高度不确定性的环境,就像佛学中常说的“无常”、“无我”。所有的一切,只有“无常”没有“恒常”;所有的一切,都不是“我”能主宰的。在这种情况下,我们应该怎么做呢?我认为,还是要按《易经》中的“三易”原则来应对——“变易”、“不易”、“简易”。具体来说,“变易”指外部环境的变化并不是我们能决定的,但我们可以在变化中形成自己的定力,这个定力就是“不易”,也就是采取外部高度不确定性形势下的确定性战略,然后用“简易”的方式去迅速落地。

“不易”或者说确定性的战略,到底是什么呢?它应该是公认的、不变的规律。比如,人的生命一定会终结,只不过谁也不知道哪一天终结。所以,人不可以去和必死的规律抗争,就像鲁迅先生在1919年所说的,“做了人类想成仙;生在地上要上天”,妄图长生不老是没有意义的。在有限的生命里,我们改变不了生命的长度,但可以改变生命的高度和宽度。

企业也是一样,不可能长生不老,树不能一直长到天上去。但是,我们可以使企业不断地适应时代变化而进行转型,每一次转型相当于对原来的企业的一次扬弃,属于过去时代的那个企业死掉了,适应VUCA时代的企业获得新生。VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)的缩写。我们现在向生态转型,就是在物联网时代的一次扬弃与新生。

对海尔来讲,不变的、永恒的规律,可以归结于唯物辩证法的三大基本规律:量变质变;对立统一;否定之否定。

如何正确而有效地运用唯物辩证法的三个基本规律来指导我们当下的具体工作呢?我借鉴作家西蒙斯涅克提出的“黄金圈法则”这种思维方式,把每一条基本规律都从Why(即观念)、How(即路径)、What(即目标)三个维度展开谈一谈,以供参考。

量变质变的规律可理解为手段与目的的规律:

1.量变质变的观念(Why)

正如哲学家黑格尔所说的,质变是目的,量变是手段;目的决定手段,手段超越目的。进而,再产生新的量变质变。

举例来说:我们在1985年开始上冰箱项目的时候,国家定点冰箱厂只有42家,但全国各省市上马了几百家。上世80年代末,中国经济出现一些波折时,大部分企业几乎瞬间就消失了。因为,那些企业上项目的时候,只是看到别的企业挣钱了,以为抢着上了项目就能发财。但是,缺少了正确的指导思想,不但产量上不去,还产生了积压,所以很快就倒闭了。这是说,没有质变(正确的指导思想),就产生不了量变。

我们和那些企业最大的不同就是,海尔有“量变质变”的观念。虽然那时我们自身物质条件很差,在市场上不被世人所知,但我们的战略非常坚定,不是为了做产品,而是要创一个品牌。尽管那时还没有明确地提出名牌战略,可是我们已经明确要做用户最喜欢的冰箱。

1985年5月,海尔开始进口SKD散件,那时的SKD散件基本上就是整机。我们在几个月内用这些散件组装了1万台冰箱,当时觉得这些冰箱物有所值,就定了1760元的价格。当时,市场上最受欢迎的国产冰箱品牌是雪花,只卖800多元,供不应求,日本进口的冰箱也只卖1000—1100元左右。我们的冰箱是全国最高价。我们把冰箱送到青岛市的商场,商场管理人员一听就吓坏了,他们认为根本就不可能卖出去,所以都不敢进我们的产品。只有一个店例外,青岛工艺美术商店进了几台,但也是卖不动。

后来,我们又到北京去销售。我到北京看到的状况是,我们的冰箱被摆在一些土特产商店的门口,无人问津。原来是,有的商店进了货以后卖不出去,就便宜处理给土特产商店。针对这一困境,我问当时的销售负责人如何应对,他们说没有办法,只有降价。我说降价可以,但降多少你们就能卖出去?降100还是200、300?他们说,不清楚,只能先降了再说。我说,按这个思维,你降多少都没人买,必须让用户认识到我们的产品物有所值,比日本进口的还好。

我让销售人员把北京所有土特产商店的海尔冰箱全部回收,同时联系总厂发来新的包装箱,重新包装,然后开始宣传。那时,还没有普及电视,只有广播普遍,广播的宣传作用很大。我们在青岛组织了一批技术人员,通过北京各个广播电台对外宣传我们冰箱的高质量和高技术水平。然后,又请用户现身说法,宣传我们的冰箱为什么值高价,分析我们的冰箱比日本货具体好在哪里。我们甚至把自己的冰箱和日本的冰箱摆在一起,用温度计演示制冷速度。结果,我们冰箱用的德国技术可以速冻,而日本的冰箱温度下降得很慢,用户一看眼见为实。就这样,一直进行了10多天的宣传。

在这期间,我们还在做一项工作,那就是争取进入北京的四大商场——东安市场、北京市百货大楼、西单商场、东四人民市场(后来的“隆福大厦”)。起初,四大商场都不同意,后来西单商场答应先进货,这也是我们一直非常感谢西单商场的原因。西单商场不但率先进了海尔的货,还帮我们说服了另外三家也答应卖海尔的冰箱。

我记得很清楚,1986年4月16日,四大商场同时开售。我一早就去到现场,发现西单商场和长安商场门口都有人排队,我就放心了,这说明前期的宣传推广起到作用了。销售过程中,我们还发现用户的一个痛点——因为冰箱供不应求,许多品牌的质量都不太好,其中一个著名品牌的返修率高达5%,甚至许多刚出厂的冰箱就不制冷。所以,用户买了冰箱一定要在现场拆开包装,插上电源试试好不好,如果不好,现场换一台再试。我们决定不允许开箱,因为我们对自己的产品非常自信,并当场承诺:如果用户买回去有问题,可以向海尔索赔。这个举措产生非常大的影响,为我们赢得了无数用户。

我举这个例子,是要说明量变和质变的关系。如果一开始没有要创品牌的目的,那就只有降价促销,也不可能有量变。但是,有了创牌的目的即质变,就可产生在市场上受欢迎的量变。量变质变的规律是永恒的,当年在非常艰苦的条件下能靠此规律走出困境,今天,我们更要在物联网时代运用好这一规律。

2.量变质变的路径(How)

 

首先是,如何在实现了初级的量变质变后升级为新的量变质变。

1988年,我们获得了全国第一块冰箱质量金牌,这是从量变到质变。接着,我们兼并了18家企业,把产品扩展到冷柜、空调、洗衣机、电视机等领域,新的量变又产生了新的质变,从一个冰箱厂变成了海尔集团。

在发展过程中,我们有许多发展都是按照量变质变这个观念去做的。比如,做卡萨帝高端品牌、到海外创品牌、探索人单合一模式等。虽然有的历时20多年,但由于目的始终不渝,所以实现了量变质变的反复循环。

举例来说,比如卡萨帝品牌:

卡萨帝家电品牌已实现了初级的量变质变,即成为了区域性高端品牌,但需产生新的量变质变的升级,以便实现全球化、全品类和新的升级。

一是要从现在的区域化品牌变成全球化品牌。卡萨帝在国内引领了,但并没有变成全球引领品牌。二是要从现在的部分品类扩展到全品类。卡萨帝在冰洗领域已经引领,但在其他品类还有较大差距。三是要从现在卡萨帝的高端品牌基础上升级出一种全球性的奢侈品牌。(再如三翼鸟和卡奥斯:三翼鸟是海尔智家旗下全球首个场景品牌;卡奥斯是具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台)。

现在只是在样板链群有了初级的量变质变,下一步要将样板复制到全球、全行业,需要不同的链群实现相关的量变质变升级的目标。(“链群”是海尔的首创,即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。)

又如人单合一模式:人单合一模式在全球已经发展了十几个研究中心,开始提供认证和咨询服务,可以说已实现初级的量变质变,但下一步如何升级到像当年的全面质量管理和六西格玛一样风靡全球,还需要相关的链群对赌。

3.量变质变的目标(What)

这是指,以链群为基本单元,看自己是否进入了量变质变的循环。

首先,看是否已进入初级的量变质变。有的链群长期无起色,实因无明晰的思路,不知真正目的是什么,因此徘徊反复,不可能有量变。其次是,已进入初级量变质变的链群要迅速升华到新的量变质变,体现在三自:自涌现、自裂变、自进化。最后是,争取再产生新的链群,进入新一轮的量变质变过程。

所有的纠结都是因为活在过去(没有未来),所有的怀疑都是因为过去不好(停止进步),合作必然会伴随成功和失败,核心是你有本事走出失败,拥抱更大的成功,而不是因为过去的失败耿耿于怀。

社交必然会伴随欺骗和真诚,核心是你有本事面对欺骗,拥抱更大的真诚,而不是因为过去的欺骗伤心伤神。

说白了:活在过去,谁也走不动;活在失望,谁也活不好。恰恰,你我他都活在过去……

一个组织特别需要高维度思考的人,这种人可以不受行业和专业限制,凭借他们卓越的思维能力,在他们的领域内带领大家纵横捭阖!

2022年4月22日谷雨

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